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浅析某农商行绩效考核体系规划的几点思考 发布时间:2018-09-29 15:47:15 来源:武汉市委组织部 作者:本站编辑 

绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。而要达到绩效管理的目的,则必须建立绩效考核体系,运用先进科技系统化手段,从而达到改进和提高工作绩效的效果。农村商业银行需要加强绩效考核的规划及建设。

为了提升盈利能力,提高综合管理水平,为了逐步实现向现代化商业银行经营管理模式转型,绩效考核在农村商业银行显得越来越重要,因此需要对绩效考核进行重新规划。经过仔细调研,笔者初步形成了某农村商业银行绩效考核体系建设的总体规划。

一、绩效考核体系建设的背景

在利率市场化大背景下,银行利差收窄,盈利压力变大,传统的管理手段已经不能满足经营管理的要求,迫切需要借助先进的理念,辅助于先进的管理工具,全面提升盈利管理能力。

通过同业调研,在新的经营环境下,各家银行均通过管理手段的变革,从多个角度提升管理水平,尤其是绩效考核方面,通过引入新的考核理念,丰富考核内容,完善考核手段,将经营管理层面的各种意图,通过精准的考核手段传导至银行各个环节,以达到有效提升整体业绩水平之目的。

当前,某农村商业银行在绩效考核方面与国内同业先进银行相比,还存在较明显的差距,主要体现在:

1.考核模式亟待改变。目前,支行层面,一级考核极大地解决了原先只关注财务指标而忽略客户、学习等支撑性指标的问题,极大地提高了支行的集体能动性。但是在二级考核过程中仍然存在很多问题,比如:部分支行行长由于管理水平有限、素质较低等原因仍然存在老好人现象,使得落地到个人时打击了业绩较好员工的积极性;员工个人的工资大部分取决于支行行长,而不能实实在在掌握在自己手中,随时查看到自己的绩效工资。平衡记分卡考核体系尽管构建成功了,但目前仍不能有效地落地实施,再完美的方案由于人为的因素也只能是空中楼阁,因此依托管理会计系统考核就显得尤为重要。另外,在总行部室考核层面上,我们的绩效管理总是流于形式,绩效管理我们推行过,但时间一长又回到了原点,一些非财务指标不好量化考核,在流转打分过程中也受到系统的限制,无法长期实施。再就是,在打分过程中也存在各打分人员不负责任乱打分现象。因此,在中后台考核上,也需要OA(办公系统)或人力资源系统才做支撑。

2.考核对象比较单一。当前的考核体系没有将总行中后台部门、总行前台部门、支行行长、客户经理、柜员、中后台员工统一纳入考核体系,在整体绩效管理方面覆盖面不足,无法形成全方位的绩效管理推动力。

3.考核导向手段相对不足。在绩效考核导向方面,某农村商业银行由于当前各方面条件限制,无法将模拟利润、BSC等先进的绩效管理工具同时纳入考核体系,考核导向手段存在不足,无法通过绩效考核传导全成本理念下的盈利导向、成本导向、资本导向、风险导向。

4.考核时效性不足。目前某农村商业银行的绩效业绩是通过手工计算,由于计算量很大,只能阶段性计算一次,各个支行、客户经理等只能事后一段时间才知道绩效是多少,无法及时了解绩效构成、绩效变动状况,无法及时指导营销。

5.业绩透明性不足。由于业绩是手工计算的,无法体现电子化、信息化的过程,导致各个考核对象觉得计算过程不透明,经常会质疑业绩结果的合理性和公正性;同时,没有信息化的考核数据支撑,经营管理层面无法及时掌握绩效状况,营销层面无法及时了解绩效动态,无法充分体现绩效考核的业务管理效应。

随着某农村商业银行管理水平的持续改进和提升,迫切需要建立先进的绩效考核体系,以推动某农村商业银行在管理意识和手段上实现由规模向盈利、由粗放式向精细化的逐步转型,有效实现经营效益最大化。

二、绩效考核体系建设的主要内容

借鉴国际国内同业在绩效考核方面的行业最佳实践,某农村商业银行的绩效考核体系建设内容主要包括:

1.总行前台部门考核。借鉴同业经验,对总行前台部门引入模拟利润考核,并逐步加大模拟利润的考核占比,推动前台部门实现经营理念逐步转型。后续随着配套体系完善,配备BSC(平衡计分卡)考核。

2.总行中后台部门考核。根据总行中后台部门的职责,实现以目标责任制为中心的综合考核,考核指标充分体现部门管理职责、管理效率。

3.支行考核。对支行考核引入模拟利润考核,并逐步加大模拟利润的考核占比,推动支行行长实现经营理念的转型,引导支行行长在关注规模的同时,注重控制成本、降低风险、提升盈利。

4.客户经理考核。对客户经理考核引入模拟利润考核,并逐步加大模拟利润的考核占比,引导客户经理逐步转变营销观念,并为客户经理提供业绩分析的工具,通过及时的业绩分析,发现客户流失、利润下降等现象,提升营销响应和应变能力。

5.柜员考核。对柜员引入业务量考核、差错率考核、综合服务评价考核,引导各业务网点服务人员提升工作效率,提高服务水平,提升客户满意度。

6.中后台员工考核。对中后台员工采用岗位考核、营销绩效、管理目标考核、积分制考核。岗位考核体现员工的素质、工作效率差异,鼓励员工不断提升自我综合素质,提升工作效率;营销考核引导中后台员工利用自身社会资源,实现全员营销,提升某农村商业银行的总体营销效应。管理目标考核为本季度或本月重点工作的完成情况考核。积分制考核对员工的工龄、职称、特长等方面的进行量化考核。

三、建设全面绩效考核体系需要的系统支撑

建设全面的绩效考核体系需要配套的系统支持,主要包括:

1.人力资源系统。人力资源系统主要包括岗位管理、职级管理、薪酬管理、培训管理、合同管理等综合管理功能,主要为考核系统提供部门、员工的基础信息及岗位、职级信息,在考核体系建设的初级阶段,此类信息也可以在绩效考核系统中直接管理。

2.资金转移定价系统。在绩效考核的初期阶段,可以直接在绩效考核系统计算简单的模拟利润,如果要实现足够精细化的模拟利润考核,一定需要建设资金转移定价系统,通过资金转移定价系统实现对每笔业务的差异化定价及业绩计量,将价格导向传导至一线营销人员。资金转移定价系统的利差计算结果直接传送至绩效考核系统,供综合业绩计算使用。

3.成本分摊及盈利分析系统。在考核EVA(经济增加值)的情况下,一定需要建设成本分摊及盈利分析系统,通过此系统,实现对每笔业务的息差收入、非息差收入、运营成本、风险成本、资本成本的全成本的盈利计量。成本分摊及盈利分析系统的EVA、经济资本、运营成本、风险成本等计算结果直接传送至绩效考核系统,供综合业绩计算使用。

4.绩效考核系统。通过绩效考核系统,实现员工业绩的综合一体化、信息透明化、计算自动化,实现员工基础营销业绩(如存贷款规模、模拟利润等)、考核得分、绩效薪酬的计量及分析。

通过借鉴先进银行系统化的绩效考核体系,针对某农商行的现状,引入配套的系统的支持,对建立全面的绩效考核体系起着至关重要的作用。配套系统的支持的绩效考核对某农商行的业绩的提升起到良好的促进作用,能够有效地提高员工的工作积极性,使员工更好地发展,从而促进某农商行战略目标的实现。