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组织绩效提升的关键是领导力建设而非简单的高效执行 发布时间:2019-06-19 15:23:41 来源:武汉市委组织部 作者:本站编辑 

 组织的惯性导致绩效的长期趋势是逐渐降低的,而变革是不断改善绩效的唯一手段,所有高明的组织都是在成功的时候洞察到危机,先见性的提出化解之道,得到一个换道超车的黄金期,而避免于后期的拥堵低效。

人的寿命大多长于组织的的平均寿命,据有关统计,在中国,创业企业平均寿命为2.9年。这背后实际上是组织绩效的平均水平低于市场一般期望的反应,是一个自然淘汰的过程,绩效边界约束从来都是市场最后的力量。

绩效一词的本来意思是执行的效果,实际上是“不问对错,只问利弊”的另一种表达,这里很容易导致以手段评估手段的问题,执行的前提是正确的决策,这点经常被忽略,决策是领导力的重要要素,而管理的核心是执行,所以高绩效是领导力决定的,如果没有足够的领导力,执行得越好可能更容易导致不利的结果。

一、几种常见的不正常组织绩效现象

组织与绩效一直是实践中的核心问题,实际上很多组织是没有“组织”元素的,甚至缺乏基本的与目标相匹配的机构,绩效是组织运行与资源配置的结果,没有合理的组织,绩效也就失去产生的基础。组织包含结构、机制和边界,如果一个组织连这些基本的都没有,其绩效也就无从谈起。

(1)缺少基本的量化支持,对机构和人员没有基本的价值评估。要么是错评,打击士气,逆向淘汰;要么是偏评,没有发现主要优势,压制最佳发挥,很多人实际上都没有得到应有的发挥,大部分人实际上都处于“非主业”航道上,做的事几乎不是自身专长,永远没有发现自己的机会。发现是组织识别核心人力资本的重要功能,也是组织实现自我革新和进化的手段。我们会发现,很多组织在基本要素上差距不大,但由于对人的发现的不同,组织绩效往往会有天壤之别。


(2)过多关注状态,较少留意变化。从实际上看,很多所谓的核心指标,对组织的绩效基本上没有任何作用,仅仅是为分配奖金提供一种数据上的支持。过多的关注核心指标的完成情况,让人更容易忽略周边的变化,长时间的这种趋势,很可能陷入组织自己构建的指标体系中,而不是来源于客户的变化,那些看上去很美却死的很快的组织经常见诸各种消息中。没有变化实际上很恐怖,从个人到组织,简单的线性预测,实际上在自我设置边界,关闭了各种可能的机会,断开了和外界的连接,僵化迟钝,最终形成窒息的氛围。

(3)行动和目标没有因果关系。很多组织中的成员对目标没有基本一致的认识,更谈不上明白自身行为对于总体目标的意义,甚至组织中的领导者也存在这种现象,经常导致目标和行为的矛盾,貌似协调和平衡成为组织的核心,而不是效率的提升。有时候发现,团队或者个体目标都很优秀,但总的组织绩效一直没有得到改善,原因有很多,协同性是其中重要之一,无法形成合力,有的绩效实际上是相互冲突抵消的。没有组织战略的引领,没有协同的组织,看上去很热闹,但实事求是地说,绝大部分组织可能在原地打转,经常错把数量的变大看成成功的象征,而忽略效率的评估。

二、下属绩效不理想的原因可能在上一层级

在问题发生的层面,可能永远无法找到真正的原因,遗憾的是我们经常在现象层苦苦寻找根源,打补丁式的解决,于事无补。

实际上,大多数人都想把事情做好,毕竟没有人喜欢失败。但实际中,团队中总有人绩效一直没有达到期望。没有达到要求,可能有几种原因。

一是你没有清晰地表达出期望,缺少有效的沟通,对于目标的实现,应该要明确具体,不要在基本认识上产生偏差;

二是工作没有清晰的标准,什么是好的标准,经常是上下级理解不一致,结果是差之毫厘,谬之千里;

三是缺少工作边界的界定,无论组织如何变化,实际上每个人都有自己的擅长领域,也有不足之处,基本的工作界定既是明确责任的基础,也是提高效率的要求,事事都涉及,可能是事事都不精,人人都负责,实际无人负责;

四是评价和激励不一致,经常说要怎么怎么样,最终在激励时又是另一个样,下属不知到底要怎样,言行不一致,奖惩不明。

此外,缺少系统化的学习,也是影响绩效的重要因素。

领导者的主要工作就是定政策、立目标、给帮助,因为没有明确的期望,不知道方向;没有标准不知道差距,也不知道自己的不足,失去了学习的内容;没有工作边界,工作交叉重叠,没有责任担当,无法形成专业化的水平;评价激励矛盾,下属行为就无法得到强有力的引导,协同效果不好。所有这些,都和领导者的三项工作有关系。

很多优秀的组织如华为、麦肯锡等也发现了这个问题,在领导者的激励中明确的提出下属的成长性作为上级提拔的关键指标,下属没成长的负责人,不能提拔,甚至会被调岗,以此保障组织绩效的协同性。

三、为什么我们要从领导力的角度思考组织绩效的改善

组织本质上是提高效率的一种生产关系,核心是信任。领导是通过他人实现目标的过程,要实现目标之间的协同,信任的人际关系是至关重要的,这也是我经常和朋友交流中,不赞成短期或者是临时聘用的原因。领导者应该关注组织中信任关系的建设,信任实际上是组织的重要资产,没有信任这一资产,其他资产可能是一种成本。

 

在一个组织中,建立信任的人际关系有三种方式,一是利益共享,电子商务以极致的服务获得信任,实际上是建立在利益共享的基础上的,否则没有人会和陌生人交易的,目前大件物品线下仍有市场说明信任关系建设还有进一步加强的空间;二是感情共鸣,没有共同语言是恐怖的,世界上最遥远的距离是无法沟通,信任的关系是专有语言沟通的过程,形成团队力量就像是从一个整体发出的一样,情感链接,超越物理的存在,构建共同的社区;三是价值共生,价值是一个信仰的问题,决定组织发展的关键在于组织成员的信仰,对事业的远大追求会爆发强大的力量,知其然,也知其所以然,是实现职业峰值的基础。

合伙人制度实际上是将三种方式综合的一种运用,有效解决了长期和短期的问题,同时也解决了拉扯人与坐车人的问题,成为目前组织绩效运行的主流模式。

 

强调建立信任的人际关系,除了解决协同性问题外,也在考虑组织的周边绩效问题,周边绩效就是虽然契约中没有要求,但是又对组织非常重要,信任关系有利于周边绩效的产生,因为信任关系中,成就他人和成就自己是不矛盾的,价值来自于对他人的贡献。